Skip to main content

Как поэтапно повысить мотивацию сотрудников до уровня, принятого в Google

По теории Л. Рона Хаббарда, существуют и более высокие уровни: личная выгода, личная убежденность, долг.

Задача руководителя — «вырастить» мотивацию до уровня долга, как, например, в компании Google. Тогда получится сформировать стабильный и продуктивный отдел, который будет работать без «пинков».

64jbes

Этап 1. Деньги

Как вычислить. Девиз таких сотрудников: «Делаю что угодно и где угодно, лишь бы за это платили». Эти люди ориентированы на «входящий поток», то есть хотят получать как можно больше, а отдавать уже по ситуации. Их легко вычислить на собеседовании и в коллективе, потому что на любую просьбу они всегда отвечают: «А сколько мне заплатят?».

Как работать с менеджерами, которые все время спрашивают: «А что мне за это будет?»

Читайте ниже в статье 

В чем подвох. На сотрудника нельзя положиться. За деньги он готов раскрыть корпоративную тайну. Если в компании настанут трудные времена или кто-то предложит зарплату выше, он бросит вас без угрызений совести.

Как «подрастить» преданность. Чтобы менеджер поднялся на ступеньку выше, учитесь сначала отдавать, а потом требовать. Когда работодатель сам только и думает, как сэкономить на зарплате, но при этом посильнее нагрузить сотрудников, люди отвечают тем же. Покажите, что вы готовы предложить за лояльность. Организовывайте корпоративные соревнования. Узнайте, что кроме денег сотрудники хотели бы получить за успехи: бытовую технику, путевку на море, абонемент в спортклуб или, может быть, сертификат на массаж после трудного дня. Важно, чтобы призы были адресными. Так люди поймут, что работодатель не откупается, а заботится о них.

Например

У нас сейчас нет сотрудников на этом уровне мотивации, потому что люди доверяют нам и ценят заботу. Даже во время самоизоляции мы никого не сокращали, не объединяли обязанности, а, напротив, набирали новых людей, чтобы не перегружать действующих работников.

Этап 2. Личная выгода

Как вычислить. Как и в предыдущем случае, менеджера больше интересует, что он получит от компании, а не что сможет дать взамен. Прежде чем взяться за работу, он уточняет: «А что мне за это будет?».

В чем подвох. Такого продавца уже не переманить с помощью одной лишь зарплаты, и он не продаст секреты фирмы, если при этом рискует потерять комфортное место. Но при возможности он также уйдет туда, где условия будут лучше.

Как «подрастить» преданность. Когда сотрудник привыкает к хорошему, важно «привязать» его к условиям в конкретной организации.

Например

Сейчас мы внедряем индивидуальные программы обучения менеджеров и привязываем их к карьерному и зарплатному росту. Многие линейные сотрудники уже стали руководителями. Один из показательных примеров: человек начинал работать кладовщиком, потом перешел на должность менеджера по продажам, а сегодня вырос до руководителя отдела. Еще предоставляем успешным сотрудникам возможность получить автомобиль: берем машину в лизинг и, пока сотрудник работает у нас, выплачиваем ее стоимость.

Этап 3. Личная убежденность

Как вычислить. Люди с этим типом мотивации любят свою профессию. Они могут не разбираться в глобальных целях компании, но ответственно выполняют обязанности. Продавец будет уточнять, насколько продукт, который он продает, качественный, какая репутация у фирмы, довольны ли клиенты товаром. Для него важно приносить пользу обществу. Даже за высокую зарплату он не пойдет в компанию, которая работает нечестно.

Строит ли доплачивать сотрудникам, если они об этом не просят

Ответ — ниже 

В чем подвох. Менеджер любит свою работу, но готов отлично выполнять ее и в другом месте. Он уйдет, если будет не согласен с политикой компании или руководителя.

Как «подрастить» преданность. Учитывайте мнение хороших работников, советуйтесь с ними. Так вы покажете, что они — важная часть команды.

Например

У нас сотрудник может прийти к руководителю и предложить изменить что-то в работе. То есть в компании работает система обратной связи и никто не остается неуслышанным. Чтобы подчеркнуть ценность работника, вручайте благодарственные письма, грамоты. Ничто не мотивирует так, как признание заслуг высшим руководством компании.

Этап 4. Долг

Как вычислить. Такие сотрудники работают до ночи, выполняют много чужой работы, не высыпаются, не всегда успевают поесть и иногда не ходят в отпуск годами. Если спросить: «Зачем тебе это?» — они ответят: «Я должен это сделать, не могу подвести».

В чем подвох. Такие люди готовы работать без прибавки к зарплате и без отпуска — за идею, однако не стоит этим злоупотреблять. Если человек поймет, что его используют, он сначала станет работать хуже, а потом уйдет из компании. Найти или вырастить нового специалиста с таким уровнем мотивации будет непросто.

Как не снизить мотивацию. Вовремя хвалите таких сотрудников, повышайте им зарплату, если они работают за троих, выплачивайте сверхурочные. Настаивайте, чтобы человек пошел в отпуск, или даже оплатите путевку в качестве поощрения за его заслуги. Выиграете вы все равно больше, чем потратите.

Например

В нашей компании на этом уровне находятся те, кто стоял у истоков и кого я нанимал лично. Они чувствуют ответственность перед организацией и конкретно передо мной, стараются не подводить, и благодаря им прибыль компании каждый год вырастает в два раза.

Результат

Благодаря внимательному отношению к сотрудникам текучесть кадров в этом году составила 0 процентов.

Вернуться к списку